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还记得你上一次出席过的高效吗？会议议程明确；时间按照开始、中间和结束阶段合理划分；逐步讨论每个行动项目；信息清晰、传播高效。但还缺了点什么。真正的价值、创造性和往往出现在会外。员工可能会在开会前几分钟设计出一项新的广告活动，或在会间休息时集思广益，解决某个客户问题。会后，员工也许会构想出新产物或新服务的好点子。在无拘无束的时刻，人们彼此往来，分享创意，开展创新。但是，如果能把这些时刻引入会议，会如何？
高管们大约有一半的工作时间都在开会&尘诲补蝉丑;&尘诲补蝉丑;而这些时间又有一半是无效的，其中30%的会议时间都用来讨论没有结果的问题。当然，并不是所有的会议都毫无成效，但还有更好的办法来沟通信息、动员员工和鼓励创新。要改进会议，可以采取以下步骤：
1. 专注于的因素。丹尼尔·平克（Daniel H. Pink）在其著作Drive（中译名《驱动力》，中国人民大学出版社2012年出版）中列举了三种能激励我们的心理需求。“能力”代表着我们提高自身技能、追求更重要之事的需求，“自治”是我们主导自己生活的愿望，而“关联”则是我们交往和关爱他人的需求。当这些需求得到满足后，员工的敬业度、工作积极性、生产率、创新能力和忠诚度都会提高。那么，我们该如何将这些激励因素潜移默化地融入会议呢？
2. 将会议变成战略参与讨论会（strategic engagement session，SES），以激发团队的共同创造力为重点，从新的角度了解有待解决的问题，进而创造价值。在低效的会议上，领导者占用大部分时间发布信息，其余的时间告诉与会者这些信息对他们来说意味着什么。
想象一下，有一个工作小组，其成员各具其才，为团队做出同等的贡献。居于团队核心的领导者，其角色是引导参与者完成活动，提出启发性的问题，鼓励每个人积极参与。
假设公司召开一次预定为1小时的月度情况报告会。不要将90%的时间用于信息发布，10%的时间用于讨论，可以试试4D SES形式：开会前，发布（Distribute）战术数据；用5分钟来确定（Determine）数据是否具备基本的清晰度和背景，回答问题，将数据转换为信息；用25分钟指导（Direct）大家理解信息，解析信息的含义，避免造成误解。运用“展示－思考”练习。推动关键问题的讨论，期待所有人都能积极出谋划策。综合重要结果，尊重不同意见。用30分钟将每个人的创造力相结合，制定关键标准，推动（Drive）新结果转化为知识。将“展示－思考”练习的成果加以整理，形成成熟的结果，例如添加知识定义的行动计划。
筹备厂贰厂
遵循以下9条指导原则，会议领导者便会成为鼓励大家积极参与的会议协调人：1）保持目光接触，建立关系，让对话富有意义。2）承认各人知识储备的差异，因为与会者的背景和专长各不相同。设定平衡的基调，营造非评判性的文化氛围，让大家放心大胆地提问。3）推进开放式讨论。帮助别人发言，但不要替他们发言。可以提出诸如&濒诲辩耻辞;对你来说，这在工作中意味着什么？&谤诲辩耻辞;之类的问题。通过提示&濒诲辩耻辞;请再给我讲讲这一点&谤诲辩耻辞;来鼓励进一步的讨论。4）如实表达自己的想法，但不要不懂装懂。只有协调人不包揽大部分讨论，才能涌现出更妙的创意。5）提出问题、寻求理解、发现意义。求知欲会推动沟通，激发进一步了解他人的愿望。6）通过确认自己已经了解与会者的建议或意见，对其表示认可。7）如果出了错，要找机会承认。当你承认自己从未有过某些想法时，你便同与会者拉近了关系，赋予他们自主权。8）交替担任领导者和追随者。将指挥权交给与会者，仔细倾听，遵从他们的领导。9）运用幽默。要想消除紧张感，没有什么比欢笑更快。保持轻松氛围，从日常情境和话语中寻找幽默。
